“快尚”时代，企业怎么跑？

文/王吉万

用第三只眼来看世界

文/王吉万

    在我们双眼中间位置的上方，有一个天目穴。中国神话传说中的二郎神，就有一只常人不具备的、可以洞察真伪的天目，也就是我们常说的“第三只眼睛”。
 
    在经济大震荡的今天，作为我们身负重任的企业家，特别是在信息不对称的中国，太需要“第三只眼睛”的开启，为我们拨开迷雾。就我个人的性格而言，可以说是冰火两重天的混合。一半是充满理想的火焰，一半是冷静忧虑的冰雪世界。犹如诡谲残酷的股市铁律，实际上只有20%的人洞开了“第三只眼睛”。

    在全球经济一体化的市场，在“企业家”廉价的桂冠满天飞的今天，如果一个老板的功力，特别是自身的悟性没有开启天眼，那你充其量还是一个换上企业家外套的“厂长”。当这场经济危机大洗牌之后，等待你的可能就是下课。

    譬如，眼前这场我们还看不清的经济危机，将来的走势如何，是不是象目前众多的经济评论家所卜卦的那样？

    就我个人的感觉而言，国际市场的游戏规则正在改变，按照传统的思路玩牌肯定要输。中国要自我制定游戏规则，关起门来自卖自买，也肯定玩不转。也许当你的内需市场还没启动起来时，场子就乱了。这需要你社会基本保障体系的完善和建设；需要你伤筋动骨的政治体制改革做市场机制的保障。这两大历史性的重任完成，最关键的是时间的保证。历史早已证明，错过时间的改革，就是历史的犯罪。

    就我们具体的企业而言，一只眼睛要看国内市场，另一只眼睛要看国际市场。当两只眼睛都看累的时候，我们就要闭目休息，运用天地蕴藏在我们体内的精气，努力打开天目，跟着自己“第三只眼睛”，指引的方向坚定不移的探索前进。

    当我在虚无缥缈的忽悠时，在我脑海中有无数的画面，在无序的飘过……

    美中两国的买卖大游戏已收场；

    中国社保资金缺口2.5万亿元在空转；

    新兴的大消费市场在中国；

    品牌，在开拓国内市场的实际性价比如何；

    中国的劳资关系在发生什么样深刻的变化；

    激发企业的最大活力点是什么

    ……

    当企业遇到危机的时刻，要相信和依靠自己“第三只眼睛”的指引。

推荐阅读：

 中国企业需要怎样的“活法”？

 变个魔术给员工

 我为什么不砍掉工厂 

复杂=生存 简单=长存

鞋业真正的紧迫感在哪里？

中国企业需要怎样的“活法”？

      能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客的人。利润无法通过追逐得来，只有持续增加收入、减少支出，利润才会随着你的努力换来，利润就是你不断努力的成果。这是稻盛和夫在《活法》中的话。到今天，我理解了稻盛和夫40年来创建两家世界500强企业的真谛，这也是金融危机下我们不得不审视的“活法”。

    人类在通过创新和科技推动社会发展和繁荣中，我们发现没有什么可以永恒。无论多么创新的产品不可能包打百年，不同的发展阶段，不同的需求趋势，必然催生新的产品。但对于鞋产品趋势，我一直认为，自从它诞生的那天起，它从来没有被淘汰过，相信未来也不会。在这样的趋势下，重新反思鞋业的“活法”，意味则显得更加深远。这也正是稻盛和夫“是以利他利公之心生活、是磨砺心智日求精进”原则的佐证——“京瓷”和KDDI的发展证明了这种“活法”的价值和意义。

    翰威特咨询公司的一项研究发现，当今企业的平均寿命跨度是12-15年，即使是一些最优秀的企业也可能无法逃脱寿命跨度短促的命运。壳牌公司进行的调查也发现，《财富》500强企业可期待的平均寿命跨度是40-50年。6月1日美国通用汽车申请破产保护，这家走过百年风雨的企业最终也没能避免破产的命运。用稻盛和夫的话讲，死亡是接续世俗之旅的灵魂之旅。从这个角度看亨达自己，我感同身受。25年来，几乎日日夜夜在寻找“活法”中度过，如履薄冰，诚恐诚惶地探索鞋业发展的趋势和满足顾客需求变化。

    总结来说，既要冷静应对经济繁荣时期的高歌猛进，更要思考危机时刻的理智“活法”。我发现，那些长寿的公司总能在别人消失的时期保持着了“心跳”，那就是时刻保持对顾客和市场的敬畏之心，懂得感恩、善意、勤奋、知足、无私，不盲目多元化，不以暂时的繁荣而欣狂，不以暂时的困难而气馁、妥协。

    中国工业经济联合会的调查显示，在此次金融危机中，品牌型企业表现出较强抗跌性，甚至逆市上扬。这一结果同样适用于皮革行业的品牌企业。以制鞋领域为例，就在以外向型加工为主的一些制鞋企业因金融危机而“断粮”陷入困境时，以品质、品位、品牌立企的亨达仍实现了营收和利润的双增长。我觉得没有什么炫耀的，这是我们不断努力的结果，是危机中做好“环境适应性、创新管理市场和顾客、优化人才”“活法”的结果。

    房地产再赚钱与亨达无关，资本市场再赚钱我也从来不去眼热，一辈子做好鞋，这是我不能动摇的“活法”，为此，我一直强调公司必须打造稳健持续的财务政策，更紧密地聚焦于核心业务，确保现金流的有效管理，不做不相关、不擅长的业务投资，提高经营和市场的运转效率，更加紧密地和我们的利益相关者沟通、合作，把握现在和未来，预知趋势，控制风险。另一方面，没有只顾削减成本，而是尽一切可能减少浪费，不能眼睛只向内看成本和收益，更要重视顾客和客户的满意度，越是行业危机、经济萧条时刻，我越觉得其价值所在。还有，我一直说员工、人才是亨达最大的财富，是最具活力和生命力的资源，是企业价值最高的资源。这么多年来，每当在全体员工大会上，同时面对几千双眼睛注目的时候，我总是热泪盈眶，这种责任、这种期待、这种患难与共不能不让我感恩。

    在百年难遇的金融危机面前，倡导并身体力行地探索中国鞋业的“活法”，寻找中国鞋业生存之道，不是我、亨达一个人、一个企业的事情，而是行业、制造业的使命。正如稻盛和夫以方程式概括人生成就的要素和关系：人生（或工作的结果）=思维方式×热情×能力，人生成就=能力×努力×态度。自知能力欠缺但以燃烧的激情对待人生和工作，最终将比具有先天资质优势的人更有收获。
   “消极思考的内心吸引消极的现实”，“人生因心里状态而改变”。鞋业、中国制造面临的危机并不可怕，因为市场和需求存在，我们真正需要的是，要更加坚定信心，明确企业长远的、合理的、科学的规划，要有危机意识，不能心存侥幸心理。而加强内功、企业联合、政企联合下的“活法”和共同努力最终会让金融危机的阴霾散去。

    一句话：控制风险，应对危机，保持清醒，拒绝诱惑，永远保持对市场和顾客的敬畏与创新，这才是最有价值和生命力的“活法”。

推荐阅读：

 变个魔术给员工

 我为什么不砍掉工厂

复杂=生存 简单=长存

鞋业真正的紧迫感在哪里？

 企业变革用锯不用刀

文/王吉万

推荐阅读：

 我为什么不砍掉工厂

复杂=生存 简单=长存

鞋业真正的紧迫感在哪里？

 企业变革用锯不用刀

文/王吉万

    松下公司今年宣布，为了节省开支，将在全球范围内裁员15000人，并关掉27座工厂。同为日本巨头的NEC将在2010年3月前裁员20000人，索尼将裁员16000人并关闭五六座工厂，日立也会裁员最多7000人。在经济危机的今天，众多世界级企业已经加快了“轻资产”的步伐，就在不久前，海尔集团为代表的中国企业也开始了削减工厂，聚焦主营产业。面对经济危机和正在逐渐失去优势的传统制造，“耐克模式”更加凸显它的灵活和优势。

    亨达也是践行耐克模式的先行者，早在2002年，亨达就通过削减工厂实现了企业瘦身转型变革，但“模仿”不等于“照搬”，面对“中国制造”的今天，我坚持保留着部分工厂，完全参照耐克模式，既不符合目前中国国情，也不符合中国鞋业发展的现状。

    目前中国仍然承担着世界70%的鞋类生产，2008年，中国制鞋更是突破100亿双，虽然随着越南、印度、缅甸等国制鞋行业的逐渐发展，鞋业行业有向这些国家转移的倾向，但无论是从制造力还是配套体系上，中国制造仍然占有着最大的优势。我一直坚信，世界还没有真正进入中国制造时代，传统的以资源优势、成本优势、粗放的、高耗、低效的中国制造正在向着以科技为主导、重视研发创意和企业经营模式的、精益化、集约化的新中国“智造”转变，蜕变后的中国制造的前程仍然宽广，这也需要有综合实力健全的企业去引导和带动。

    中国鞋业企业的今天仍然参差不齐，要真正在中国实现耐克模式，就要从“6+1”模式中的“1”（来料加工），做到掌控关键的“6” （产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售），而目前无论从研发、技术、品牌、渠道网络到标准中国鞋业的品牌运营仍然处于成长阶段，仍然不能实现成熟而完善的国际运作，中国企业当前只有扎扎实实地迈好脚下的每一步，才能在未来走得更好，走得更远。

    中国制造不能丢掉的另一个原因是，多年来中国的制造业为社会承担了巨大的劳动力成本，中国制造的快速发展，为社会安定和谐做出了不可忽视的贡献。中国制造已不单纯是经济问题，从某种程度上更肩负着社会的和谐与稳定。

    今天我们重新看待全球化和经济危机，化危机为机遇，中国企业要“破”要“变”，但如何“破”如何“变”？我们在学习的同时，更应该结合我们自身的个性和资源，中国制造不会走韩日制造的老路，我们有理由相信中国品牌的前程依然灿烂。

推荐阅读：

 我在寻找企业的“定海针”

复杂=生存 简单=长存

鞋业真正的紧迫感在哪里？

文/王吉万

    在这个变化比电话还快的时代，有什么“定海针”，可以使我们的企业头脑不晕。在临近“天命之年”，我经常思考的是亨达“建百年企业，树世纪品牌”的问题。

    突如其来的国际金融海啸，再一次凸现出中国在全球经济一体化的今天，其举足轻重的地位。作为中国的企业家我们有责任成就一批具有国际影响的“百年企业”。物竟天择，适者生存，百年基业长青，其中蕴藏着企业与时俱进的核心竞争力。

    美国《财富》杂志指出：在全球经济一体化的今天，企业的竞争已经从产品竞争和人才竞争走向文化竞争，谁能创建出具有特色的企业文化，谁就能赢得竞争主动权。回忆亨达25年的发展历史，我深刻地认识到，企业文化是与生俱来的，在企业小的时候，我们不太在意，而在企业做大的时候，它从某种意义上讲已上升到最重要的核心竞争力。因为人与动物的最大区别在于有思想，而思想和思维方式决定员工的行为方式，而员工的行为方式将决定企业的命运。

    譬如，国际跨国集团，其内部庞大的组织结构、跨国籍的员工组成、跨民族的文化融合，其组织的核心凝聚力就是独特的、基因的、有历史传承的企业文化。譬如，英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch/Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团，公司业务涉及130多个国家。作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式” 。壳牌集团其核心价值观是：“诚实、正直和尊重他人”。 企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响。初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而对于像壳牌集团这样的老牌企业，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响，成为“为大树提供养分和起支撑固定作用”的核心竞争力。

    随着亨达近几年的快速发展，特别是企业整体上市进入倒计时，我们亨达企业文化的“软势力”，在企业发展的关键时期，发挥出独特的魅力。近几年，我们在企业文化的实践中，民主选举成立了 “八大员工管理小组”，从制度上保证了生产一线职工的“参政议政”，并且实施了争当“劳动模范”的活动等。在金融危机的冲击中，企业职工团结一心度难关，并逆市创造出新业绩。特别令我感动的是许多员工重返公司后，深情地说：“比较后才知道，亨达才是我的家”。

    企业做大了，维系我们员工之间的纽带，就是企业文化。对于一个经营地点分散、新产品多样、充满风险的企业来说，没有企业文化灵魂，单靠企业制度是难以维持的。集团好比一艘“航母”，企业制度是坚实的船体和平台，企业文化则是罗盘、导航仪和舵轮。

    “以人为本”是亨达集团企业文化建设的核心。“以人为本”、服务于人，是知识经济时代企业的主流价值取向，是知识经济社会发展的基点和根本目的，也是知识经济时代企业的立身基础。

文/王吉万

     关于“不安全感”有两种观点：一种是，不安全感的问题在于，如果你太没有安全感，就不会成长，因为你会因为害怕失败而动弹不得；另一种是，如果你完全没有不安全感，也不会成长，因为你会自大得无法发现自己的失败。因此，自古至今，讲究平衡，讲究天道、人道。

     目前经济危机下，“太没安全感”已“充斥”市场，惊弓之鸟者有之，心灰意冷者有之，亡命天涯赌博求生者有之。譬如这次危机发生的原因——“美国次贷”的环环相扣的复杂程度，恐怕连众多业内专业人士也不能自圆其说。

     平衡是稳定和发展的基础。而事物的发展是由简单到复杂，再由复杂到简单的不断平衡的过程，因此，由复杂破坏的平衡转而是会用简单去修复。这是规律。商界，企业，莫不如此。
著名简单大师前田约翰说，复杂=生存  简单=长存，非常精辟！

    “复杂”引来的危机

     2007年底发生的美国次贷危机，归根到底是银行业将原本简单的借贷业务极端复杂化的结果。聪明的人类喜欢将简单的事物复杂化（这是人类心理的重要特质），这一点在银行业上体现得尤为明显。适当的调整可提高信贷的范围和灵活性，进而使全球财富有所增长，让人们的生活变得更舒适、更安全，可要是事情复杂到让才智出众的研究者都无法理解的话，那就过犹不及了。原本简明易懂的银行业务近年来已变得面目全非，各种衍生产品层出不穷，杠杆+杠杆+杠杆，一环、一环、环环相扣，你中有我，我中有你，错综复杂。银行可以利用现代科技完成过去根本无法想象的事情，但显而易见的是也把危险开始无限放大，以至于不可掌控。

     科技让我们的生活更为丰富，却也使我们“丰富”到不舒服、不安全的地步。因为你利用现代科技轻而易举地将事物极端复杂化的同时，你自己最后也深陷入其中，不能自拔。事实上，人们在财务问题上将事情复杂化往往是为了掩盖真相、欺骗世人。或许，通过这次百年不遇的金融危机，我们可以重新认识科技与复杂的双刃性。

     简单与信任

     物极必反，在“复杂的事物”中，我们往往遭遇伤害而裹足不前，因而寻求简单、简单才使智慧成为共识。

     我一直认为，从某种意义上说，简单的重要性仅次于诚实，而且两者互相关联、密不可分。比方说，消费者买东西的时候，知道可以事后退换，所以消费者采购过程变得更简单。事实上，现在的消费者并不想对自己买东西的决定负责，为了建立消费者对企业品牌的信任，很多公司都愿意承担接受退货的额外风险。

     而消费者的信任所带来的利益，往往大于退货成本造成的损失，这是用金钱所不能简单衡量的。你对退货的承诺越简单，说明你对自己的产品越诚实、越有信心，从而更加获得消费者的信任。简单生信任，而信任可以创造价值。

     未来产品的发展趋势

     复杂和简单是一体的两面，简单和复杂相辅相成，任何一方都得靠对方的存在来定义。只要观点出现微妙的改变，简单和复杂就会互相易位。

     市场上的产品越复杂，简单的东西就越突出。由于科技只会继续变复杂，只有采用简单战略来突出自己的产品，才能持续地获得顾客目光和货币选票。要让别人感到产品设计很简单的同时，也必须以某种明确的形式使人感受到复杂的存在，你千辛万苦的“复杂”，就是为了“简单”的消费者利益，这才是境界。简单是减少明显的，增加有意义的。我想这应该是企业决策者所高度重视的。

     如何简单

     要达到简单，最简单方法就是用心割舍。

     眯着眼睛，才能展开视野。全世界最优秀的设计师在看东西的时候都会眯起眼睛。他们眯着眼，从许多树木中看出树林，找到创意，找到简单，也找到正确的平衡。看的东西少一点，你就可以看到更多。

     如何有勇气和能力让公司创造更多的品牌价值和社会价值，尤其需要决策者从自身做起删繁就简，直通商业与人性本真。

文/王吉万

    世界变化的太快了，中国变化的更快。而我们要成长性的活在当今的世界，不断的否定自己，应该成为一种崭新的思维模式。

    回眸我们中国在短短的30多年，走完了许多西方国家上百年才完成的市场经济发展历程，其中最重要的原因，是我们的党和人民勇于面向未来，不断地进行历史的自我否定。

    借助改革开放的东风，我们许多昔日的私营企业、乡镇企业已发展壮大为大型的现代化民营企业集团，然而许多老板的思维方式，还停留在当年创业初期的传统“经验思维”模式水平上，这在当今是很危险的。

    自中国加入WTO后，我们必须具备全球经济一体化的经济思维，其中和核心的思维模式，就是不断的自我否定，在新的创新肯定中前进。而这种自我否定的周期正在逐步缩短，这进一步证明了世界变化太快。由于我们深刻的理解这一点，在这方面，我们亨达集团获益非浅。在中国改革开放的重大历史拐点，我们总能提前觉悟、抢先一步。“管理今天的业务，试验明天的模式”这就是我们亨达企业管理的现状。在今天，当许多鞋业企业还在市场上进行惨烈的价格战时，我们亨达一方面积极参与当今的市场竞争，同时我们已经着手明天的“亨达慧谷”建设。新的“亨达慧谷”，是一次产业模式和经营思维的颠覆性的全新革命。在中国，“未来的企业”将尤为着力于此——从而孕育引人注目的行业模式创新。也只有这样，中国的民营企业，才能从真正意义上走向世界。而不是用简单的暴发户心态，用大量的金钱去“并购”国际企业，加速所谓的“国际化”。最近，我国许多大型企业的国际资本运作，所付出的惨痛学费，足以让我们惊醒和反思。

    全球经济一体化的核心在于资源的最佳整合。IBM商业价值研究院指出：“如果企业内部资源有限，而您想要获得进一步的发展，那么就必须建立广泛的合作关系，并整合这些资源。”而资源的最佳整合需要公司有一个明白的老板，和聚集在他周围的高层人才。从老板的角度来讲，我需要志同道合的战友，譬如对“未来企业”的认识，我们相信“未来的企业”将具有以下特征：渴求变革、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱来的颠覆性。

推荐阅读：

鞋业真正的紧迫感在哪里？

 企业变革用锯不用刀

警惕企业中的“忠臣”

 小富靠“和” 大富靠“变”

我为什么要学习柳传志？

文/王吉万

    哈佛商学院的约翰•科特教授是举世公认的领导力和变革管理权威，他赢得我的尊重是因为其三十多年来对商业真相的持续深究和对领导力的不断探索。科特教授最新的一项研究成果是关于如何在组织中建立紧迫感，我觉得在目前金融危机下重述并建立这种紧迫感非常有价值。

    那么鞋业的这种紧迫感表现在哪里？

    我觉得有这么几点：一是如何营建一个绿色生态的产业链。这个绿色是环保，从原料到成品，到最后交到消费者手中的产品，我们需要真正的行动。有人问我，你的制造到销售可以做到，但你能制止上游那些皮革小厂的污染吗？这就是涉及到生态，这个圈子谁也不能特立独行，譬如我们一方面高成本地采购国际皮革巨头的环保原料，另一方面也与我们国内的合作伙伴一起行动，拒绝那些视环境、资源为可再生的原料提供者。这其中的紧迫感就是环保代价，企业诚恐诚慌地生存于社会之中，要持续为社会和消费者创造价值，就必须首先有这种紧迫感、责任感。

    二是金融危机之下的企业自我加压。很多中国企业没有经历过这种百年不遇的全球范围内的经济萧条，仍沉浸于过去取得的成功，对新的机遇和威胁视而不见，啃老本或赌不赢就跑。危机之下，引入真正的紧迫感反而能让企业更好地存活下来。裁员、减薪、缩编、关停等措施短期来看可能有效，但这个时候不采取彻底的变革，仅仅等待环境的变化来做出被动的应对，企业照样会下滑。以前说鞋业进入的门槛低，但今天我认为一点也不低，投机取巧，急功近利，品牌游击战失效，大量被淘汰出局，社会、环保为之牺牲的代价就非常大。因为，消费者最终发现他们需要和依赖的是持续、健康的产品和品牌价值提供者。

    紧迫感不是害怕，也不是逃避，更不是虚假的繁荣。这一点在鞋业来说更为重要。现在几乎所有行业都已进入强者恒强、中者淘汰、小者做专的时代，众多的代工鞋企倒闭，出口订单锐减，这只是金融危机下国际市场和企业自身的短期反应而已，真正的危机还没有最后来到。譬如亨达早在几年前着手的企业变革、转型升级就是基于行业自身发展规律中的紧迫感，亦步亦趋，协调发展。而不是快速盲目扩张，营造虚假繁荣自欺欺人。亨达没有因为上个世纪末渠道上百货业态的关停并转而逃避，而是在危机中拧紧自己的发条自找出路，采取多触角触摸市场，谨慎探讨市场营销之路，尽管没有轰轰烈烈的事件，过程也显得平淡而漫长，但是，彼时大量中小鞋企和品牌消失了，亨达因为前所未有的紧迫感、因为积极谨慎的变革而生存下来，靠的不是侥幸，也不是逃避现实问题，而是紧迫感下的主动应变。

    科特教授在研究企业的变革案例时发现，70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。他在研究这10%的成功案例之后又发现，企业变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败，在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革过程，甚至使变革前功尽弃。因此，也许你可以在短时期内能成为知名企业，但并不能保证你走得长远，企业跟人的成长是一样的，甚至落后于人的成长，人的心智模式的形成需要过程，需要文化和制度的传承，学以致用，不是简单的模仿，而是传承中的变革。鞋业今天的变革首先就必须从强烈的紧迫感开始，不仅仅是创意的变革，商业模式与经营思维的变革，渠道、物流、服务的变革。我觉得，危机下最迫切的变革是以品牌经营立企之命，以品牌集成全球资源，才能真正成就中国企业的下一个三十年。

    人们同时忙着干十几件事，却没有一件能帮助企业成功。我一辈子只做一件事，那就是鞋。成功的企业会不断长大，长大了企业内部管理就变得复杂，复杂的企业就会变得眼光向内，眼光向内的企业就会对外界的机遇和危险不再那么敏感，紧迫感也随之下降。20世纪的IBM和通用就曾经是这样。我希望的是，不断成长的亨达和中国鞋业众多同行一道，能够始终如一地做好鞋子，让更多的人穿上舒适、健康、环保的中国品牌鞋，才是我们不可逆转的使命和紧迫感。

推荐阅读：

 企业变革用锯不用刀

警惕企业中的“忠臣”

 小富靠“和” 大富靠“变”

我为什么要学习柳传志？

经济低迷期管理者别犯的五个错误

满意离忠诚究竟有多远？

文/王吉万

    如果说2008年奥巴马在竞选总统时利用“变革”口号还算是一种“营销手段”的话，那么当下，再谈“变革”对企业家们来说可能都已是千滋百味。变革的过程，各家企业是各显其能，我不想谈论过多，但是无论何种变革，要想成功，企业家都不能让它成为一个人大棒独舞的战场，企业变革要善用锯不用刀。

    锯和刀都是伐木工的两个重要的工具，从外观上来说，刀比锯薄，看起来更锋利一些，但是有经验的人都知道，要想伐倒大树，用的是锯而不用刀。原因很简单，面对粗壮的树干，薄薄的刀片砍下去，不仅不能很快的砍倒大树，反而被树干将刀片夹住，费得力气不小，工作效率反而很低；而锯就像是带有无数刀片的齿轮，每一次用力，都是全体刀片的合力，无论是速度还是力量都是成倍的增加，自然就轻松了许多。

    反思锯和刀，在企业管理中，我们也经常遇到这样的问题，企业领导人变革的迫切感极强，员工却感觉木然，一边是热火朝天，一边却不温不火，老板上蹿下跳，变革就是执行不下去。究其原因，就是因为企业领导只是自己挥舞起了大刀，却没有把员工变成锯的锯齿，结果大刀劈下去，不但没有一劈到底，反而被树干的惯性夹住了刀背，动弹不得，左右为难。

    《基业长青》里说，企业长远的发展，企业家不要做“报时人”，而是要做“造钟人”。中国许多企业家都有一种英雄情节，这也是多年来市场环境使然，也可以说没有企业家的果断和“独裁”，就成就不了当前的企业。但是当企业已经不是当年的小企业，社会环境也已经发生了急遽变革，企业还没有形成自我的变革体系，没有将每一位员工都变成企业高速运转的锯齿上的锋利的一环，企业家仍然依靠自己的“报时”来提醒和推动企业的前进，企业的发展必将受到减缓和阻力。

    在亨达的发展中，我也在努力的将员工变成锋利的锯齿，多年的管理中，我深有感受，人只有对自己的事业才有切身感，如果让员工从“你们”转变成“我们”，他的工作潜能还能提高数十倍。于是我们在企业内部推行了“员工创业计划”，利用“成本中心”的模式来进行管理，极大地激发了企业的潜力。

    2005年柳传志隐退时说过，他的角色，是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成当制片，最后变成了给制片人出主意。而如今，柳老再次出山重掌联想的大权，我想这也不能简单理解为柳老又挥舞起大刀，现在的联想仍然是一把飞速运转的锯，但锯也要有掌锯人，也要掌握住力量的方向。

    经济萧条下，变革正当时，掌握住变革的时机，但愿我们的企业家都能多用锯，少用刀。